Managers, parlez pour écouter

  • mercredi, 03 février 2016 15:32

Pas de management performant sans communication… Donc nécessité de parler, mais pas n’importe comment.

Je ne m’étendrai pas sur l’importance de redonner sa place à la communication orale plutôt que de se satisfaire de l’écrit qui a envahi le management quand le Web a rendu terriblement commode d’envoyer un message sans avoir besoin d’entrer en relation avec son interlocuteur (sujet évoqué dans un précédent billet). Je veux attirer l’attention sur ce qui doit être la finalité première de la prise de parole du manager : écouter.

Cela peut sembler paradoxal mais si le manager ne devait utiliser sa parole qu’à une seule fin, ce serait celle-là : parler pour créer les conditions de l’expression de ses collaborateurs et se donner ainsi la possibilité de les connaître, de cerner leurs motivations, leurs croyances, leurs attentes, leurs difficultés et leur potentiel. Parler donc, moins que ses interlocuteurs, pour alimenter la réflexion sur ses choix managériaux, les rendre appropriés et appropriables.

On me fera remarquer que la parole expliquant les décisions, les actions à mener, est plus que nécessaire. Évidemment… Cependant, pour étayer mon propos — et dans une perspective pédagogique certes peu réaliste — je décrirais deux managers placés en contrainte : 

• le premier n’a le droit d’utiliser la parole que pour communiquer ses décisions sans pouvoir préalablement parler pour écouter et connaître ses collaborateurs ;

• le second peut parler pour susciter l’expression, bien écouter avant de construire son action managériale, puis n’ayant plus le droit de parler, doit expliquer ses choix par écrit.

Lequel de ces deux managers va être le plus efficace ? 

Pour ma part, je crois que le second aura sensiblement plus de chance de susciter l’adhésion. S’appuyant sur l’information recueillie auprès de ses collaborateurs, il sera plus pertinent dans ses décisions et aura mieux choisi ses arguments pour présenter ses choix. De plus, il bénéficiera probablement d’un crédit confiance sur lequel le premier ne pourra guère compter.

Impossible, bien sûr, de vérifier la justesse de cette conviction puisque dans la réalité, on n’imposera pas le mutisme aux managers qui, à l’instar du second, ont dialogué avant de décider. On ne peut que constater que le réel regorge malheureusement de managers qui fonctionnent, intentionnellement ou par défaut, comme notre premier exemple… Et qui souvent s’étonnent d’être mal compris, se plaignent d’être confrontés à des inerties ou des oppositions injustifiées.

 

 

Gilles Charpenel

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