On savait

  • mercredi, 18 mai 2016 14:20

Un élu accusé de harcèlement sexuel par des membres de son parti, d’autres membres laissant entendre « qu’on savait »... La situation pose la question de la responsabilité des dirigeants d’une organisation (donc éventuellement d’une entreprise) quant à ce qui peut et doit être dit sur les dysfonctionnements qui abîment le projet commun.

 

Mon propos n’est pas de traiter la question du harcèlement sexuel mais d’élargir à des situations moins dramatiques et plus fréquentes. Trop souvent dans l’entreprise des pratiques sont identifiées par beaucoup comme nuisibles, pénalisantes, sans pour autant que ce diagnostic plus ou moins discrètement partagé soit pris en compte par le management. On déplore des incompétences repérées par tous, des injustices flagrantes, des comportements destructeurs de valeur, mais on ne dit et on ne fait rien. 

 

Pourtant la perpétuation de dysfonctionnements atteint la motivation des collaborateurs qui ne comprennent pas que l’entreprise les tolère. Elle remet en cause leur perception du niveau d’exigence du management et fournit au passage des arguments pour relativiser d’autres petites entorses aux valeurs communes.

 

Car c’est évidemment de valeurs qu’il s’agit. Si les problèmes identifiés ne sont pas mis ouvertement en lumière par les collaborateurs, c’est parce que ceux-ci pensent que la ligne managériale ne leur accordera pas l’importance (la valeur) attendue, privilégiera d’autres sujets ou enjeux. Cette autocensure peut aussi résulter de l’intégration collective d’une hiérarchie implicite des valeurs communes, entérinée par des événements précédents : l’image du parti politique, de l’entreprise, la réussite, plus importantes que le respect de la personne, que l’équité, que l’efficacité, que la cohérence, etc. Et puis, il arrive aussi qu’on ait pu constater que les détenteurs du pouvoir savent mais laissent aller, pour des raisons inconnues.

 

Dans tous les cas, la direction de l’organisation ne peut nier sa responsabilité qui est, au moins, celle de n’avoir pas voulu ou su situer les valeurs fondamentales auxquelles managers et managés peuvent se référer sans risque. Pourtant, la légèreté ou le manque de courage managérial qui conduisent à ce que l’on ferme les yeux sur les manquements finissent par coûter très cher, sous la forme d’une crise grave ou d’une démotivation croissante…

Gilles Charpenel

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