Désarroi chez les managers. Que faire ?

  • jeudi, 16 juin 2016 11:32

La lassitude gagne de plus en plus de personnes assumant des fonctions d’encadrement. Les entreprises peuvent et doivent leur redonner le moyen de bien vivre leur statut hiérarchique et d’apprécier leurs responsabilités managériales

Les grands facteurs de démotivation de ces managers sont connus, parce que clairement exprimés par les intéressés : le poids du prescrit et donc la faiblesse des marges de manœuvre, le peu de temps dont ils disposent pour manager du fait de la lourdeur des tâches liées au pilotage et au reporting, la difficulté de dégager le sens des choix stratégiques de l’entreprise, etc.

Cependant, il est une cause du désarroi managérial qui n’est pas mentionnée et qui pourtant  contribue largement au sentiment d’être dans une impasse : c’est le phénomène d’obsolescence référentielle qui caractérise l’exercice du management dans la plupart des entreprises.

Les managers s’appuient, le plus souvent sans en être conscients, sur un cadre référentiel généralement implicite qui ne correspond plus aux problèmes humains qu’ils rencontrent, aux personnes qu’ils ont à manager. On manage en s’appuyant sur des principes largement dépassés.

La transformation numérique a un impact culturel considérable, au moins autant dans la sphère privée que dans les pratiques professionnelles. Elle modifie en profondeur les mentalités, le rapport au travail, aux coopérations, à l’expression. Elle oblige à une remise en cause profonde des repères managériaux.

Ceux-ci, quand ils sont formalisés, résultent de réflexions et de façons d’être ou de faire datant du siècle dernier. Le plus souvent, la culture managériale se forge et se perpétue en suivant l’exemple donné par la hiérarchie, elle-même peu disposée à réinterroger les schémas sur lesquels elle s’est construite. C’est pourquoi on traite le sujet « génération Y» sans prendre en compte l’inadaptation de la culture managériale au temps et aux gens présents. On déplore la perte d’autorité, sans s’interroger sur ce que doit être l’autorité. On organise, on pilote, on exige de la performance sans se doter de références prenant en compte l’enjeu de motivation des acteurs.

Les entreprises doivent aujourd’hui s’attacher à fournir à leurs managers un référentiel :

  • tourné vers la performance durable ;
  • adaptable aux personnes, managés et managers, telles qu’elles sont aujourd’hui, telles qu’elles seront demain et non telles qu’on pense qu’elles devraient être (en convoquant un passé idéalisé) ;
  • applicable dans le quotidien, dans l’élaboration des décisions, des actions et de la parole managériales.

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Gilles Charpenel

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