Leadership : mauvais calculs

  • jeudi, 12 janvier 2017 11:28

La question du leadership nous préoccupe. Les experts tentent d’en donner une définition pertinente, qui évolue avec les changements culturels. C’est probablement pour trouver le moyen de l’inoculer aux personnes en responsabilité managériale, car très souvent est fait un constat de carence en la matière.

Soyons honnêtes, tous les acteurs ne sont pas égaux devant cette évaluation.  La faiblesse du leadership des dirigeants ne peut être remise en cause que par eux-mêmes, ce qui limite les risques... L’encadrement intermédiaire peut assez aisément masquer ses carences en la matière. C’est donc à propos des managers en prise directe avec un collectif à animer qu’on déplore le manque de leadership, de façon récurrente et un peu facile. On le fait sans méchanceté, mais en oubliant que ces managers sont souvent choisis pour leur maîtrise d’un métier plus que pour leur capacité d’entrainement, pour leur docilité (être « aligné ») plus que pour leur esprit d’initiative, et qu’ils sont généralement assez mal préparés à la tâche qui leur est confiée.

Cette préoccupation du leadership conduit naturellement à la recherche de voies de professionnalisation prenant des formes très variées pour réduire les déficits constatés dans la ligne managériale. On peut se poser la question de l’intérêt d’investir dans cette direction : réussira-t-on à multiplier les leaders capables d’encadrer et d’entraîner derrière eux des exécutants dont l’efficacité dépendrait étroitement du rayonnement de leur n+1 ? N’a-t-on pas plutôt intérêt à investir dans la mise en œuvre de principes d’organisation et de management qui conduisent les collaborateurs à se manager eux-mêmes pour une très large part de leurs activités ? Ce choix de subsidiarité et de responsabilisation, fait par des entreprises novatrices (« libérées » ou pas) de tous secteurs d’activité, est semble-t-il beaucoup plus rentable, même à court terme. Paradoxalement, ces organisations qui choisissent de responsabiliser plutôt que de tabler sur la mise en place d’un encadrement fort, deviennent des terrains propices à l’émergence de managers dotés d’un véritable leadership, parce que vaccinés contre le narcissisme, contre l’assurance qui tient lieu de compétence, contre le goût immodéré du pouvoir qui éloigne de la responsabilité. 

Gilles Charpenel

E-mail Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.