Gilles Charpenel

Gilles Charpenel

L’étudiant en école d’ingénieurs ou de commerce-gestion reçoit un enseignement en management, plus ou moins consistant selon les filières et écoles. En abordant des sujets de stratégie, d’organisation, de pilotage - destinés à lui faire appréhender l’entreprise et ses enjeux - une grande partie de l’enseignement qu’il reçoit le projette implicitement en situation de dirigeant d’entreprise.

Pourtant, ce sont des responsabilités de management de proximité qu’il aura à exercer assez rapidement après la fin de ses études : bien avant de diriger une entreprise, il devra encadrer des personnes. Les premières expériences en la matière peuvent être périlleuses et cristalliser des approches ou ancrer des visions erronées du management, durablement préjudiciables pour tous : managers, managés et entreprise.

Il est vain de former aux pratiques managériales des apprenants qui ne sont pas en responsabilité d’encadrement, et néanmoins indispensable de mettre en œuvre dans les cursus de l’enseignement supérieur une formation qui envisage cette situation de façon « impliquante », en dépassant l’apport de connaissances théoriques difficilement assimilables et non applicables à court terme.

Selon nous, cet impératif correspond notamment à la nécessité de :

·  faire percevoir la richesse de l’action managériale, sans en cacher la complexité, et donner une envie raisonnable (pour de bonnes raisons, avec humilité) d’assumer une responsabilité d’encadrement ;

·  fournir des repères permettant d’analyser les situations professionnelles rencontrées en intégrant leur dimension managériale, lors des immersions dans l’entreprise (stages, premier emploi), voire dans la vie associative ;

·  inscrire la vision du management dans une perspective de recherche de performance durable. 

Un enseignement tourné vers ces objectifs doit concrétiser l’ambition de préparer des futurs cadres :

·  plus rapidement opérationnels dans l’exercice du management des personnes ;

·  aptes à éviter les pièges ou à surmonter les difficultés rencontrées pour avancer avec confiance et efficacité dans la prise de responsabilités croissantes ;

·  vivant plus sereinement leur position hiérarchique ;

·  reliant naturellement les enjeux de motivation et de performance durable.

jeudi, 12 janvier 2017 11:28

Leadership : mauvais calculs

La question du leadership nous préoccupe. Les experts tentent d’en donner une définition pertinente, qui évolue avec les changements culturels. C’est probablement pour trouver le moyen de l’inoculer aux personnes en responsabilité managériale, car très souvent est fait un constat de carence en la matière.

Soyons honnêtes, tous les acteurs ne sont pas égaux devant cette évaluation.  La faiblesse du leadership des dirigeants ne peut être remise en cause que par eux-mêmes, ce qui limite les risques... L’encadrement intermédiaire peut assez aisément masquer ses carences en la matière. C’est donc à propos des managers en prise directe avec un collectif à animer qu’on déplore le manque de leadership, de façon récurrente et un peu facile. On le fait sans méchanceté, mais en oubliant que ces managers sont souvent choisis pour leur maîtrise d’un métier plus que pour leur capacité d’entrainement, pour leur docilité (être « aligné ») plus que pour leur esprit d’initiative, et qu’ils sont généralement assez mal préparés à la tâche qui leur est confiée.

Cette préoccupation du leadership conduit naturellement à la recherche de voies de professionnalisation prenant des formes très variées pour réduire les déficits constatés dans la ligne managériale. On peut se poser la question de l’intérêt d’investir dans cette direction : réussira-t-on à multiplier les leaders capables d’encadrer et d’entraîner derrière eux des exécutants dont l’efficacité dépendrait étroitement du rayonnement de leur n+1 ? N’a-t-on pas plutôt intérêt à investir dans la mise en œuvre de principes d’organisation et de management qui conduisent les collaborateurs à se manager eux-mêmes pour une très large part de leurs activités ? Ce choix de subsidiarité et de responsabilisation, fait par des entreprises novatrices (« libérées » ou pas) de tous secteurs d’activité, est semble-t-il beaucoup plus rentable, même à court terme. Paradoxalement, ces organisations qui choisissent de responsabiliser plutôt que de tabler sur la mise en place d’un encadrement fort, deviennent des terrains propices à l’émergence de managers dotés d’un véritable leadership, parce que vaccinés contre le narcissisme, contre l’assurance qui tient lieu de compétence, contre le goût immodéré du pouvoir qui éloigne de la responsabilité. 

vendredi, 30 septembre 2016 15:37

Comment « avoir des gens motivés » ?

C’est le rêve du manager : « avoir des gens motivés ». C’est aussi une de ses responsabilités que de créer les conditions propices à l’expression d’une envie de faire et de bien faire.

Bien sûr, il peut tenter de se faire aimer (carotte, main de velours, etc.), de se faire craindre (bâton, gant de crin, etc.), ou même alterner les deux registres. Il peut essayer de plagier les discours mobilisateurs des mi-temps rugbystiques, il peut vendre un peu de rêve... Ces approches ont parfois des effets, pour quelque temps, mais elles touchent très vite leurs limites, quand elles ne se retournent pas contre leur instigateur.

Créer les conditions de la motivation passe par la pertinence des choix managériaux qui structurent l’activité et par la qualité des pratiques du quotidien opérationnel plutôt que par le story telling les harangues, les démonstrations de force ou d’affection, jamais loin d’infantiliser ceux que l’on est censé faire grandir.

Je propose 5 verbes pour 5 lignes directrices d’un management permettant aux acteurs de trouver des motifs de donner le meilleur d’eux-mêmes.

INTERESSER : confier des tâches, répartir le travail de façon que chacun puisse y trouver suffisamment d’intérêt… Mais aussi amener à mieux percevoir les aspects d’un travail qui en font l’intérêt (partager le sens du travail)

ECHANGER : interagir sur une gamme étendue de sujets et notamment en s’intéressant aux personnes, pour répondre au besoin de la plupart d’entre nous d’entrer en relation dans le cadre du travail (sociabiliser).

ECLAIRER : informer, donner des repères fiables pour permettre d’avancer sans crainte, en y voyant clair… et donc éviter les volte-face, les dénis, les « faites c’que j’dis, faites pas c’que j’fais ! » (importance de l’exemplarité).

RESPONSABILISER : ménager des espaces d’initiative, de décision, la possibilité de prendre un risque, même petit, de faire quelque chose que l’on a décidé soi-même (latitude décisionnelle).

RECONNAITRE : exprimer tranquillement son point de vue sur le travail accompli, les choix effectués, le comportement adopté, faire part d’une appréciation positive ou d’une critique qui montrent qu’on s’intéresse à la personne, qu’on la reconnaît, qu’on l’estime (aux sens évaluer, apprécier, considérer, respecter).

Avec ces quelques principes, le manager se donnera des chances de voir ses collaborateurs s’appliquer, s’engager, se motiver sans même qu’il soit nécessaire de le demander.

La lassitude gagne de plus en plus de personnes assumant des fonctions d’encadrement. Les entreprises peuvent et doivent leur redonner le moyen de bien vivre leur statut hiérarchique et d’apprécier leurs responsabilités managériales

Les grands facteurs de démotivation de ces managers sont connus, parce que clairement exprimés par les intéressés : le poids du prescrit et donc la faiblesse des marges de manœuvre, le peu de temps dont ils disposent pour manager du fait de la lourdeur des tâches liées au pilotage et au reporting, la difficulté de dégager le sens des choix stratégiques de l’entreprise, etc.

Cependant, il est une cause du désarroi managérial qui n’est pas mentionnée et qui pourtant  contribue largement au sentiment d’être dans une impasse : c’est le phénomène d’obsolescence référentielle qui caractérise l’exercice du management dans la plupart des entreprises.

Les managers s’appuient, le plus souvent sans en être conscients, sur un cadre référentiel généralement implicite qui ne correspond plus aux problèmes humains qu’ils rencontrent, aux personnes qu’ils ont à manager. On manage en s’appuyant sur des principes largement dépassés.

La transformation numérique a un impact culturel considérable, au moins autant dans la sphère privée que dans les pratiques professionnelles. Elle modifie en profondeur les mentalités, le rapport au travail, aux coopérations, à l’expression. Elle oblige à une remise en cause profonde des repères managériaux.

Ceux-ci, quand ils sont formalisés, résultent de réflexions et de façons d’être ou de faire datant du siècle dernier. Le plus souvent, la culture managériale se forge et se perpétue en suivant l’exemple donné par la hiérarchie, elle-même peu disposée à réinterroger les schémas sur lesquels elle s’est construite. C’est pourquoi on traite le sujet « génération Y» sans prendre en compte l’inadaptation de la culture managériale au temps et aux gens présents. On déplore la perte d’autorité, sans s’interroger sur ce que doit être l’autorité. On organise, on pilote, on exige de la performance sans se doter de références prenant en compte l’enjeu de motivation des acteurs.

Les entreprises doivent aujourd’hui s’attacher à fournir à leurs managers un référentiel :

  • tourné vers la performance durable ;
  • adaptable aux personnes, managés et managers, telles qu’elles sont aujourd’hui, telles qu’elles seront demain et non telles qu’on pense qu’elles devraient être (en convoquant un passé idéalisé) ;
  • applicable dans le quotidien, dans l’élaboration des décisions, des actions et de la parole managériales.

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mercredi, 18 mai 2016 14:20

On savait

Un élu accusé de harcèlement sexuel par des membres de son parti, d’autres membres laissant entendre « qu’on savait »... La situation pose la question de la responsabilité des dirigeants d’une organisation (donc éventuellement d’une entreprise) quant à ce qui peut et doit être dit sur les dysfonctionnements qui abîment le projet commun.

 

Mon propos n’est pas de traiter la question du harcèlement sexuel mais d’élargir à des situations moins dramatiques et plus fréquentes. Trop souvent dans l’entreprise des pratiques sont identifiées par beaucoup comme nuisibles, pénalisantes, sans pour autant que ce diagnostic plus ou moins discrètement partagé soit pris en compte par le management. On déplore des incompétences repérées par tous, des injustices flagrantes, des comportements destructeurs de valeur, mais on ne dit et on ne fait rien. 

 

Pourtant la perpétuation de dysfonctionnements atteint la motivation des collaborateurs qui ne comprennent pas que l’entreprise les tolère. Elle remet en cause leur perception du niveau d’exigence du management et fournit au passage des arguments pour relativiser d’autres petites entorses aux valeurs communes.

 

Car c’est évidemment de valeurs qu’il s’agit. Si les problèmes identifiés ne sont pas mis ouvertement en lumière par les collaborateurs, c’est parce que ceux-ci pensent que la ligne managériale ne leur accordera pas l’importance (la valeur) attendue, privilégiera d’autres sujets ou enjeux. Cette autocensure peut aussi résulter de l’intégration collective d’une hiérarchie implicite des valeurs communes, entérinée par des événements précédents : l’image du parti politique, de l’entreprise, la réussite, plus importantes que le respect de la personne, que l’équité, que l’efficacité, que la cohérence, etc. Et puis, il arrive aussi qu’on ait pu constater que les détenteurs du pouvoir savent mais laissent aller, pour des raisons inconnues.

 

Dans tous les cas, la direction de l’organisation ne peut nier sa responsabilité qui est, au moins, celle de n’avoir pas voulu ou su situer les valeurs fondamentales auxquelles managers et managés peuvent se référer sans risque. Pourtant, la légèreté ou le manque de courage managérial qui conduisent à ce que l’on ferme les yeux sur les manquements finissent par coûter très cher, sous la forme d’une crise grave ou d’une démotivation croissante…

mardi, 15 mars 2016 12:18

Bore out : les ressorts cassés

La presse s’intéresse particulièrement au bore-out, syndrome d'épuisement résultant du manque de travail et de l'ennui dans le quotidien professionnel. Je me propose d’analyser ce phénomène en lui appliquant ma « pyramide des motivations ». 

Parmi les cinq grands facteurs de plaisir au travail et donc de motivation, l’INTÉRÊT DES TACHES paraît être le ressort dont la trop faible tension est principalement responsable du bore out. L’absence d’intérêt pour les missions, voire l’absence de missions, conduit inévitablement à l’ennui et donc à la sensation de gaspiller un temps précieux, de perdre sa vie à la gagner.

Cependant, le bore out affecte également les autres ressorts de motivation au travail qui subissent des dommages collatéraux non négligeables : 

• réduit à néant, le plaisir de prendre le moindre RISQUE faute de se confronter à quelque petit défi que ce soit ;

• mise à mal, la SOCIABILITÉ pour la personne marginalisée parce que cantonnée dans un rôle dévalorisé, disponible quand les autres sont sur-occupés ;

• douloureuse, l’inconsciente culpabilité de se sentir prisonnier du besoin de SÉCURITÉ matérielle qui conduit à aller travailler chaque jour.

Non seulement la simple addition de ces frustrations est aggravante, mais en plus elle porte atteinte au cinquième ressort de motivation que constitue l’ESTIME DE SOI, avec un effet multiplicateur sur la dégradation de l’état psychologique des personnes concernées. N’être jugé « digne » que de tâches inintéressantes, ne se voir confier ni challenge ni latitude décisionnelle, voir son champ relationnel se réduire, avoir le sentiment d’être enfermé dans une situation professionnelle dont le seul intérêt est la sécurité, sont des ressentis d’autant plus négatifs qu’ils portent durement atteinte à l’idée que l’on se fait de soi-même. Cette dévalorisation à ses propres yeux est évidemment toxique et contribue largement à basculer de l’insatisfaction à la maladie.

 

 

mercredi, 03 février 2016 15:32

Managers, parlez pour écouter

Pas de management performant sans communication… Donc nécessité de parler, mais pas n’importe comment.

Je ne m’étendrai pas sur l’importance de redonner sa place à la communication orale plutôt que de se satisfaire de l’écrit qui a envahi le management quand le Web a rendu terriblement commode d’envoyer un message sans avoir besoin d’entrer en relation avec son interlocuteur (sujet évoqué dans un précédent billet). Je veux attirer l’attention sur ce qui doit être la finalité première de la prise de parole du manager : écouter.

Cela peut sembler paradoxal mais si le manager ne devait utiliser sa parole qu’à une seule fin, ce serait celle-là : parler pour créer les conditions de l’expression de ses collaborateurs et se donner ainsi la possibilité de les connaître, de cerner leurs motivations, leurs croyances, leurs attentes, leurs difficultés et leur potentiel. Parler donc, moins que ses interlocuteurs, pour alimenter la réflexion sur ses choix managériaux, les rendre appropriés et appropriables.

On me fera remarquer que la parole expliquant les décisions, les actions à mener, est plus que nécessaire. Évidemment… Cependant, pour étayer mon propos — et dans une perspective pédagogique certes peu réaliste — je décrirais deux managers placés en contrainte : 

• le premier n’a le droit d’utiliser la parole que pour communiquer ses décisions sans pouvoir préalablement parler pour écouter et connaître ses collaborateurs ;

• le second peut parler pour susciter l’expression, bien écouter avant de construire son action managériale, puis n’ayant plus le droit de parler, doit expliquer ses choix par écrit.

Lequel de ces deux managers va être le plus efficace ? 

Pour ma part, je crois que le second aura sensiblement plus de chance de susciter l’adhésion. S’appuyant sur l’information recueillie auprès de ses collaborateurs, il sera plus pertinent dans ses décisions et aura mieux choisi ses arguments pour présenter ses choix. De plus, il bénéficiera probablement d’un crédit confiance sur lequel le premier ne pourra guère compter.

Impossible, bien sûr, de vérifier la justesse de cette conviction puisque dans la réalité, on n’imposera pas le mutisme aux managers qui, à l’instar du second, ont dialogué avant de décider. On ne peut que constater que le réel regorge malheureusement de managers qui fonctionnent, intentionnellement ou par défaut, comme notre premier exemple… Et qui souvent s’étonnent d’être mal compris, se plaignent d’être confrontés à des inerties ou des oppositions injustifiées.

 

 

C’est ce qu’affirmait récemment Jean-Paul Delevoye, ancien ministre et actuel président du Conseil économique et social, dans un entretien portant sur le rapport des Français à l’offre politique, publié par l’hebdomadaire le 1.

 

Dans l’entreprise, la première des deux affirmations formant ce constat a déjà été entendue nombre de fois de la bouche de managers désabusés (c’est même un bruit de fond si vous remplacez le mot « gens » par « jeunes »). Le ton adopté est souvent celui de la nostalgie virant à l’aigreur, ce que l’on ne peut que regretter. Pourtant cela ressemble bien à une réalité qu’il faut prendre en compte : les gens ne veulent pas obéir. 

Est-ce grave ? Pas si l’on en croit Gary Hamel qui affirme que l’obéissance est la capacité la plus faiblement contributive à la création de valeur (voir son petit calcul en encadré ci-dessous).  De plus, la seconde affirmation de Jean-Paul Delevoye — les gens « veulent adhérer » — suggère qu’existe une possibilité de les impliquer sans faire de l’obéissance une condition sine qua non. L’opportunité est-elle réelle ? Comment la saisir ?

 

On nous dit (et l’on constate) que trop de salariés s’engagent mollement, « traînent les pieds »,  « ne pensent qu’au week-end », « ne font que le strict minimum », « n’ont plus l’esprit maison »…  Ce rapport au travail n’est certes pas celui de personnes qui adhèrent, mais cela signifie-t-il pour autant que ces mêmes personnes ne veulent pas adhérer ? 

Examinons ce qui empêcherait cette volonté de se concrétiser. Les salariés (managers inclus) ne peuvent adhérer durablement à des choix, à des exigences qui réduisent la sécurité minimale à laquelle ils aspirent ou qui dégradent le plaisir qu’ils peuvent éprouver à travailler : l’intérêt des tâches qui leur sont confiées, la relation aux autres, leur liberté d’action, l’opportunité d’être fier de son travail et de soi. Ce besoin d’estime de soi est un paramètre essentiel. C’est lui qui interdit l’adhésion du salarié aux propositions et aux pratiques de l’entreprise ou de sa hiérarchie quand elles sont en tension trop forte avec ses valeurs personnelles. A l’inverse, si l’entreprise offre un cadre de concrétisation des valeurs personnelles, alors l’adhésion, notamment des jeunes, peut être très forte.

Quelles sont donc les pistes à suivre pour répondre à cette volonté d’adhérer ? Indéniablement, il faut emprunter la voie du management des personnes et non celle du seul pilotage des activités : prendre le temps de cerner les motivations des acteurs pour donner des perspectives d’épanouissement grâce au travail. Cela ne suppose pas nécessairement, comme on aime à le penser pour ne rien faire, d’avoir des gratifications à donner ou promettre, des « carottes » à brandir. Un dialogue managérial permettant de lire autrement son environnement de travail, de révéler des opportunités de grandir et de se valoriser, peut générer l’adhésion, d’autant qu’il constitue déjà une forme de reconnaissance.

Le temps et l’effort consacrés à cette individualisation du management seront largement récompensés par un retour durable sur investissement, en termes de qualité, de productivité, d’innovation.

 

Passion  35 %
Créativité  25 %
Initiative 20 %
Intelligence 15 %
Diligence 5 %
Obéissance 0 %
  100 %

 

Cette évaluation est  tirée du  livre de Gary Hamel intitulé La fin du management  (Vuibert). Je la cite dans mon ouvrage Le plaisir, nouvel enjeu du management (Maxima) à propos des liens entre plaisir et performance.  

 

mardi, 08 décembre 2015 16:18

Managers : espèce en voie de disparition

À quoi ressembleront les managers du futur ? À rien puisque, semble-t-il, théoriciens et praticiens de bords opposés s’emploient à les faire disparaître.

Les partisans de l’entreprise libérée  promeuvent l’organisation des employés par eux-mêmes, considérant que les salariés, individuellement et collectivement, n’ont pas besoin d’un hiérarchique pour les motiver et organiser leur travail.

De leur côté, ceux qui ne croient pas du tout à la capacité des salariés de fonctionner sans un chef ne garantissent pas pour autant un avenir aux managers. En effet, l’organisation pyramidale, la mise en règles et le fonctionnement « top-down » des grandes entreprises réduit  l’activité de management des personnes comme une peau de chagrin. Ceux qu’on continue d’appeler « managers » sont en réalités des pilotes, concentrés sur leur tableau de bord, occupés à veiller au respect des procédures et à maintenir le cap gestionnaire qui leur a été donné.

Le manager serait donc à ajouter à la liste des mammifères menacés d’extinction, au côté du rat arboricole à crête rousse ou encore du léopard de l’amour. Sauf si ces penseurs et décideurs qui concourent à réduire le rôle managérial se trompent un peu…

 

mardi, 24 novembre 2015 14:04

Parler avec d’autres managers

Le magazine Entreprendre titrait récemment « Parler de son travail ? Oui, mais avec qui ? ». Il évoquait une étude réalisée par l’Anact (Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail) avec l’institut Harris interactive à propos de la mise en place dans l’entreprise d’espaces de discussion. On apprenait que 94 % des salariés répondants considèrent ces espaces comme une bonne chose et que « parler de son travail constitue une difficulté pour près d’un tiers des salariés ».

Ils trouvent un intérêt à s’exprimer sur des sujets tels que « l’ambiance de travail, l’environnement de travail et les moyens mis à disposition des salariés » (67 %) ou encore les difficultés rencontrées dans le travail au quotidien ». Pour la quasi-totalité (93 %) ils insistent sur « la nécessité que ces espaces débouchent sur des améliorations concrètes ». 

Comme l’indique l’Anact, « face à la complexité croissante du travail, ces espaces visent à donner aux salariés et aux managers de proximité une opportunité de retrouver des capacités d’agir par eux-mêmes et de trouver des compromis pour résoudre les problèmes du quotidien. »

On voit les bénéfices — résolutions de problèmes, améliorations, etc. — qui peuvent être retirés de l’échange entre personnes qui travaillent ensemble, mais qu’en est-il des problèmes auxquels est confronté un manager dans l’exercice de sa responsabilité ? Avec qui, comment peut-il parler de ce travail qui consiste notamment à décider, faire des choix et les assumer ?

Avec son hiérarchique direct ? Ce qui serait le plus sain s’avère souvent inenvisageable. À tort ou à raison, l’aveu de difficultés à son (sa) propre manager constitue un risque à ne pas prendre : ne pas laisser penser qu’on manque d’autonomie, voire qu’on est mauvais. Et puis, quand bien même le hiérarchique pourrait écouter, comprendre, aider, il faut trouver le temps, le bon moment pour se parler, moment qui évidemment arrive trop tard.

Avec ses homologues, les managers « d’à côté » ? Difficile de dévoiler une faiblesse à ces collègues qui sont aussi des concurrents dans la carrière. Là encore, si l’on avoue parfois une difficulté, l’expression est consciemment ou non soumise à l’autocensure qui trie les sujets à aborder et encadre la façon de les évoquer.

Pourtant, j’ai pu constater combien les managers participant aux sessions de partage de vécu managérial que j’anime apprécient de parler très librement avec d’autres managers exerçant dans d’autres entités. Ils s’expriment sans retenue, écoutent attentivement, croisent les points de vue pour analyser, prendre de la hauteur, relativiser leurs difficultés et constater qu’ils ne sont pas les seuls à en avoir.

Ces moments permettant aux participants d’échanger et d’analyser leur travail ne doivent et ne peuvent être des partages de bonnes pratiques, ni des séances d’amélioration de process, puisque les protagonistes viennent d’entités ou de sociétés différentes. Même si les quelques apports de connaissances fournis par l’animateur sont appréciés, les participants ressentent principalement tout l’intérêt de mettre des mots sur les problèmes rencontrés, de les regarder sous différents angles en bénéficiant du vécu de leurs pairs. Ils reconnaissent que ce court  temps d’échange et de recul (une journée) régénère leur management. 

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